Presidente do grupo WTorre, Walter Torre Júnior, diz em entrevista a Mirian Blanco da revista Construção e Mercado, como entrará no segmento de baixa renda e revela as sugestões dadas pelas grandes do setor para o pacote habitacional do governo.

"Estamos criando ferramentas e infraestrutura para umas 50 ou 60 mil casas. Que é muito, mas perto das obras que estamos fazendo…" Walter Torre Junior

Walter Torre Junior, presidente do grupo WTorre, diz ter encontrado a solução para reduzir, de três anos para seis meses, o ciclo do negócio da construção de casas populares. Como? Em detalhes, só mesmo o presidente Luiz Inácio Lula da Silva saberia. No último mês, eles teriam se encontrado para debater estratégias de desburocratização de aprovação de crédito e de empreendimentos concebidas (e sugeridas) por seis grandes incorporadoras brasileiras: Cyrela, Gafisa, Rossi, Rodobens, Bairro Novo, MRV e a própria WTorre.

O "pacote" de sugestões, como denomina Torre, seria analisado e, depois, incorporado pelo governo ao tão falado – e já tão protelado – plano habitacional brasileiro (que até o fechamento desta edição ainda não havia sido divulgado). "O presidente comprou violentamente a ideia", diz. Entre as principais sugestões destacam-se a aprovação em 30 dias de empreendimentos de até 50 ha ou 500 mil m; redução do valor de entrada para financiamento a ínfimos 5% ou, até, 0% e liberação da obra para hipoteca sem prévia checagem do INSS.

Tudo são apenas sugestões. Mas Torre já discorre sobre as medidas como se, de fato, estivessem em vigor, criando um paradigma entre a velha e a nova construção civil brasileira. "É um plano de guerra", diz, atribuindo a inspiração de suas ideias e de seus "concorrentes" ao Plano Marshall – Programa de Recuperação Europeia conduzido pelos Estados Unidos para a reconstrução dos países aliados da Europa nos anos seguintes à Segunda Guerra Mundial.

E se há uma guerra, na Wtorre, o arsenal já está sendo montado. O Grupo, hoje composto por cinco empresas, planeja abrir uma nova divisão, a Wtorre Residencial, com capacidade de produção de até 60 mil casas por ano. Confira entrevista.

A WTorre atua em diversos tipos de obra e segmentos. Como vocês estão sentindo os impactos da crise econômica?
Uma empresa que vem crescendo fortemente é sempre um pouquinho menos enxuta do que é necessário e, por isso, estamos fazendo re-estruturações violentas com orçamentos base zero. Mas, em se tratando de negócios, pensamos num grande segmento que precisa ser desenvolvido e que fará bem para o País: um grande programa habitacional popular.

Mas isso depende do governo, não?
Bem, criamos algumas ideias e tivemos a ousadia de levar sugestões para o governo, que comprou bastante essas ideias.

"Criamos"? A Wtorre?
Nós – WTorre, Gafisa, Rossi, Rodobens e Bairro Novo. E a MRV entrou agora. Agrupamos as principais empresas do segmento e criamos um pacote que trouxe toda a simplificação que o sistema precisava, desde a aprovação. E parece que surtiu efeito. O presidente assumiu compromissos de que as aprovações dos empreendimentos vão ser extremamente rápidas até 50 ha ou 500 mil m e que vão acontecer todas em 30 dias. Criamos um caderno de encargos para que sejam pré-aprovados os empreendimentos. As sugestões simplificam toda parte de cartório e também criam o fundo garantidor para que o mutuário possa comprar e entrar imediatamente na casa. Com essas medidas, o ciclo – que era de dois anos e meio a três entre comprar um terreno, obter a licença, construir, conseguir os financiamentos, a transferência para o mutuário e receber – será reduzido para seis meses, a gente acredita.

Mas do que se trata essa proposta? É para construção de obras públicas?
Não. Isso não tem nada a ver com obra pública, não tem licitação. Propomos uma eficiência operacional para o sistema ficar mais simples. Quando a gente fala que o Brasil tem um déficit de sete milhões, é uma verdade, mas não podemos dizer que temos sete milhões de famílias aptas a se enquadrarem em todas as exigências que existiam na Caixa. Na verdade, aptas mesmo só estariam 300 ou 400 mil, no máximo. O que esse plano traz é uma inclusão de todas as pessoas que não se enquadravam no sistema pela burocracia, demora e exigências.

Como?
A ideia é termos um produto de crença no brasileiro. Hoje, temos que comprovar que não somos maus pagadores. Isso é muito difícil para o mutuário. Agora bastará provar que sou um bom pagador. Antes, você teria que pagar 18 meses da prestação para depois a Caixa falar: "ah, você paga direitinho, então, agora vou te financiar a casa". E o mutuário tinha que pagar, por 18 meses, duas prestações: a do aluguel e a da casa. Queremos romper essa sistemática. Em Parauapebas, no sudeste do Pará, construímos casas extremamente rápidas. Mas de que adianta construirmos quatro casas por dia, se eu levo de seis a oito meses para, depois de vendida a casa, conseguir finalizar o financiamento do mutuário? A casa fica parada, vazia, com um custo de carregamento financeiro enorme. Imaginávamos que o problema era tecnológico/construtivo, mas nos deparamos com o grande problema do mercado, que é a burocracia.

Mas e se aquele que diz ser bom pagador não for?
O governo criaria um fundo garantidor, em que garante esses 18 meses. Caso o sujeito pague direito, o governo transfere para a Caixa. Caso não pague, a Caixa não entrega. Então a Caixa ficaria muito menos exigente, porque quando receber, ela receberá o mutuário já pagando. E o governo também assumiu  compromisso de fazer uma entrada muito pequena de 5% ou 0% (nada). O mutuário começa a pagar e entra no imóvel. Então, aumentamos violentamente a base da pirâmide, o número de possíveis compradores. Mas isso cabe ao governo, que é o piloto e que está avaliando o que demos de ideias. Mas a gente sabe que muita coisa virá de inovação.

Então, a proposta se refere a medidas de simplificação da concessão de crédito, e não da aprovação de empreendimentos?
Diz respeito ao ciclo completo. Um exemplo de como propomos reduzir a burocracia na construção: existe uma coisa chamada CND [Certidão Negativa de Débito], uma certidão de INSS que mostra que você está quite com o débito. A CND tem uma tabela que estabelece o que se supõe ser o que as empresas gastam de mão-de-obra. Toda vez que se tem um processo construtivo eficiente, rápido e automatizado, obviamente se gasta menos mão-de-obra do que no processo convencional. Mas como o governo tem uma tabela única, entende que a empresa deveria ter gasto mais mão-de-obra do que gastou. Contra isso, o governo permite que a empresa, uma vez não tendo gasto o valor que eles esperavam que ela gastasse – e uma vez que gastou todos os impostos possíveis – peça um exame na sua contabilidade. Eles fazem um levantamento e veem que todos os funcionários estão registrados e que a empresa teve eficiência construtiva. Depois dessa verificação, o governo emite uma certidão que comprova que a empresa está em dia com o INSS. Bom, a empresa pega esse documento, vai ao cartório e aí sim, finalmente, registra aquela construção no lote. Então, passa a ter não mais um terreno com obra, e sim um imóvel. Uma vez que tem esse imóvel, está apta a fazer a hipoteca para vender ao mutuário a prazo.

Quanto tempo leva isso tudo?
De três a cinco meses. Pedimos e o governo entendeu que agora não temos mais esse ônus da prova. Vamos dizer que estamos em dia e estamos aptos a sermos fiscalizados.

É como acontece com o imposto de renda, certo?
Sim. Você simplesmente não fala que você pagou? Pois é, não precisa vincular isso àquele imóvel. A gente diz que está tudo em ordem, libera a casa do ponto de vista da CND para ser hipotecada e continuamos à disposição para sermos fiscalizados. Isso já traz de três a cinco meses de eficiência. Por que gastar e não receber para esperar acontecer tudo isso? No fim, quem paga é o coitado do comprador, porque alguém tem que pagar esses custos financeiros.
E essa economia reduziria o preço final do imóvel?
Óbvio que reduz. O preço final do imóvel, se a gente reduzir em um ano, cai em 14%, que é o custo financeiro do Brasil. Isso é um plano de guerra. Logo depois da guerra, foi criado o plano Marshall. O que fiz foi copiar o processo. Outro ponto: matrícula unitária. É preciso primeiro registrar lote por lote, casa por casa. Agora a matrícula (se aprovada) vai ser por todo o empreendimento: isso reduziria em outros dois a três meses. A garantia de aprovar um programa desses em 30 dias, sendo que a gente leva de um ano a um ano e meio, é redução do custo. Também tínhamos um problema de seguro, que pela Caixa era obrigatório, mas quatro vezes mais caro. No mesmo instante em que demonstramos isso, o governo mudou. O seguro caiu bastante.

E essa proposta seria adotada em todo o País, independentemente das exigências e  especificidades regionais?
Para os municípios que quiserem ter esse plano, o governo, teoricamente, faria assim: "Quem quer ter esse plano habitacional, se adapta a essa lei". As câmaras de vereadores vão ter um tempo para aprovarem essas legislações. Hoje é muito complicado: como cada município tem uma lei, trava-se uma guerra do incorporador com o município, depois outra guerra do incorporador com o financiador… Essa história de cada um ter suas próprias leis é contrária à modularidade, à indústria da produção de prateleira, em que é preciso ter peças prontas. Porque cada ambiente e local tem uma especificação. 

A proposta diz algo sobre sistemas construtivos, que poderiam excluir construtoras ou beneficiar outras, no caso, as propositoras?
O pacote não diz nada sobre sistema construtivo. Ele simplesmente desburocratiza o sistema. Nós, as seis maiores empresas, todas juntas, não temos mais do que 7% do mercado, que é extremamente pulverizado. 200 mil casas gerariam 550 mil empregos; 500 mil casas, mais de um milhão de empregos diretos. E eu ainda insisto que deveríamos pôr alguns elementos básicos na casa, como fogão, geladeira. Aumentaria a linha de produção da indústria, faria a economia rodar mais e colocaríamos esses produtos no financiamento de longo prazo. Porque o mutuário, quando compra a casa, tem uma prestação de R$ 300. Mas, como ele recebe uma casa vazia, ele tem que fazer o enxoval, gastando outros R$ 200, prestação que é uma grande competidora do financiamento habitacional.

Mas se esse plano for aprovado, vocês, da WTorre, estariam preparados para qual volume de obras?
Inicialmente, talvez não seja um grande volume de vendas – estamos criando ferramentas e infraestrutura para umas 50 ou 60 mil casas. Que é muito, mas perto das obras que estamos fazendo… A gente já estava se preparando para entender a construção como uma indústria, mas o sistema ainda não permitia. Achamos que agora, com um novo programa habitacional, estaremos muito bem preparados. Para isso, deveremos criar uma nova empresa, que é a WTorre Residencial, que vai tocar violentamente o segmento de baixa renda.

Fora o habitacional, os outros segmentos em que atua já mostram desaquecimento?
A empresa de infraestrutura sentiu muito porque o setor é demandador de dinheiro por longo prazo e houve um enxugamento muito forte. Todos os projetos foram adiados. Mas continuamos com os projetos, um deles é a BR Vias, empresa de privatizações. Preocupa-nos a construção civil daqui um ano porque o que está sendo feito hoje é o sucesso da venda do fim de 2007 e começo de 2008. Mas aguardem o final de 2009 e começo de 2010. É zero de lançamento!

E a dificuldade do crédito, tem abalado os projetos da WTorre?
Sentimos um enxugamento no número de bancos (o que é difícil para a gente) e não trabalhamos com capital estrangeiro, principalmente hoje que os estrangeiros pedem rentabilidade altíssima. O momento é de administrar o caixa. Estamos focando em obras que produzam dinheiro rápido. Lembrando que nossos ativos são de locação e produzem dinheiro mensalmente e, por isso, temos certo fôlego nesses momentos.

Outro caminho seria o mercado de capitais. Por que vocês decidiram não abrir capital se o próprio Marco Antônio Bologna tinha assumido o comando para profissionalizar a empresa?
O Bologna não veio para cá com a finalidade de entrar na bolsa. É que ele tinha saído de um IPO (oferta inicial de ações) com sucesso na TAM e aí a imprensa fez esse link. Antes do Bologna, estávamos preparados para entrar na bolsa. Mas eu, particularmente, quando tive reuniões com vários pseudoavaliadores de companhia, resolvi que não queria pôr a minha empresa no mercado sendo avaliada por aquela turma, aqueles rapazes de 24 anos, que avaliavam o sistema habitacional de incorporadora. Eles não tinham a menor noção do que era a minha empresa e eu não quis ser avaliado por eles.

O que o fez acreditar nisso?
Quando eles começaram a falar, entendi que eles não entendiam meu negócio. Houve até um banco que trouxe um grande analista americano que entendia um pouco, mas ainda assim… Somos uma empresa muito híbrida e atípica, que projeta, constrói o que projeta e que compra o que constrói. Não tem nada igual no mercado. As incorporadoras compram o que os outros projetam e o que os outros constroem e, então, revendem. Elas não têm ativo. O sujeito que vinha me analisar, vinha com essa cabeça. Então, simplesmente saímos. E saímos como uma demonstração de força financeira, quando os boatos diziam que não.

Por que "força financeira"?
Porque naquele ano captamos mais de um bilhão sem fazer IPO. Fomos a segunda empresa que mais captou, considerando as que fizeram IPO. Só para mostrar que existiam outras formas de se captar dinheiro sem ser vendendo sua empresa. Pela primeira vez, foi feito aquele tipo de debêntures conversíveis. Foi uma inovação da área financeira que mostrou ser eficiente. Captamos de debêntures conversíveis mais funding de financiamento convencional, acima de um bilhão naquele ano. E fizemos isso sem ter que vender, sem entregar nada da empresa, sem dizer que a gente valia seis, oito ou dez e depois ter que redizer tudo isso. Porque todo mundo fez isso: ficou muito encantado no primeiro tempo e esqueceu que existia o segundo tempo.

Você falou em enxugamento. Pode me adiantar alguma ação nesse sentido?
Temos um projeto de criar uma empresa para fazer compras inteligentes para todas as empresas do grupo. O objetivo é que ela faça não só a gestão mais profissional possível do sistema de compra como também negocie formas de pagamento eficientes ou até um plano junto aos grandes fabricantes de cimento, aço etc. A ideia é criar uma empresa de compra para abastecer não somente as empresas do grupo WT, como também convidar mais dois "concorrentes" para que juntos tenhamos um poder de compra maior ainda e criemos então uma grande empresa de fornecimento de material para nós construtores, com compras estruturadas. No ano passado, compramos R$ 1 bilhão e pouco. Neste ano, a gente espera comprar um pouco mais.

Que margem de ganhos espera?
Isso é uma estratégia de conseguir compras, prazos de fornecimento para se financiar junto com a indústria. Se a gente conseguir fazer o sistema habitacional ser extremamente rápido na transferência do dinheiro do mutuário para nós, podemos fazer um plano com a indústria de se autofinanciar. Hoje, não. Hoje leva oito meses entre o dia de começar a casa até a melhor hipótese de receber. No México, leva seis dias. Se conseguirmos uma eficiência na qual acabo a casa e posso entregar e receber, aí sim essa nossa inteligência de suprimentos pode ser mais um grande pulo do gato.

E a Copa do Mundo, não traz oportunidades?   A modernização do Palestra Itália, estádio do Palmeiras, sai ou não sai?
A construção de arenas é mais um foco de atuação da empresa. Nós, diferentemente do mercado, criamos arenas autossustentáveis. Não entramos no mérito do futebol, se o time quiser pode fazer a bilheteria a um real. Nosso negócio é a área imobiliária e a operacionalização da arena como uma arena de eventos. Estamos prontos para o Palestra, o [estádio do] Coritiba e o [estádio do] Avaí. E temos mais dois grandes que estamos finalizando a operação e, por isso, não posso divulgar.

Mas nem mesmo a reforma do Palmeiras começou. As obras já não deveriam ter iniciado?
Já. A coisa emperrou muito. E esse é um pedido que já fizemos ao ministro dos esportes. Infelizmente, no Brasil, não temos legislação específica para estádios. E agora, no protocolo da Copa, os estádios devem ter toda a área de assentos coberta. Como as legislações municipais não desassociam estádio de casa e de escritório, quando se fala em área coberta, existem somente duas separações: área de permanência prolongada e área de baixa permanência. A área de permanência prolongada é a área em que você fica mais de uma hora. Como não posso pedir para todo mundo ir embora depois de uma hora de jogo, a lei entende que o estádio é uma área de permanência prolongada. Portanto, a área coberta do estádio é considerada como área coberta mesmo, como se fosse um prédio. E não pode ser assim. Tem que ter uma visão específica para arena.

E esse entendimento da lei que emperrou a reforma do Palmeiras?
A planta estava aprovada e tínhamos a expectativa de começar muito rápido. No fim do ano passado, veio uma lei que mudou todo o plano. Quando re-entramos com a aprovação, caímos nesses problemas. Que vão ser mudados. Expusemos isso às autoridades e elas entenderam que é correto o que estamos falando. Esse é um problema que estamos antevendo porque fomos os primeiros a começar de fato. Talvez isso não ocorra apenas no Rio de Janeiro porque não há um código de obras carioca; lá, como tudo tem um conselho, se aprova. Vamos ter muitos problemas, mas as autoridades estão imbuídas de modificar a lei.

Quando começará finalmente a reforma do Palestra?
Estamos com a firme crença de que o Palmeiras será liberado em 60 dias.

Uma curiosidade: como conseguiu que o Santander pagasse R$ 1,06 bilhão na reforma do prédio da Eletrobrás?
Foi um prédio que ganhou todos os prêmios daquele ano. Primeiro prédio a receber os revestimentos de madeira. O presidente do Santander disse que era o prédio mais impressionante que ele já havia visto. Falam que o preço foi muito alto, mas não pensam o que significa aquele prédio.

Quais os serviços e as melhorias que fizeram na reforma do edifício?
A primeira coisa foi remodelá-lo de forma inteligente. O posicionamento dos elevadores atrapalhava a modularidade inteligente. Tiramos a estrutura central que era a parte rígida do prédio, onde ficam os elevadores, e a refizemos do ponto de vista estrutural. E incluímos tecnologias sustentáveis. Os sistemas de ar-condicionado estão em torres de circuito fechado. Não jogamos água no ar, a gente resfria o circuito e isso trouxe uma economia da ordem de 150 mil l/dia só na troca de calor. Colocamos sistemas hidráulicos a vácuo para economizar. Trouxemos vidros com plasma dentro, através do qual passa 95% da luz e só 3% do calor. E mudamos violentamente todo o estacionamento. Mudamos a fundação; derrubamos a que tinha e criamos outra para acertar a modularidade.

Já falamos em infraestrutura, em prédio comercial, indústria e na nova empresa residencial. Qual foi a trajetória da WTorre para chegar a tantos segmentos?
Começamos como uma empresa que construía armazéns e prédios industriais, com força na locação dessas construções. Por ser obra própria para locação, desenvolvíamos técnicas que nos oferecessem eficiência e velocidade. Iniciamos com pré-moldados e, em seguida, o Tilt Up®. Ficamos conhecidos fazendo isso. Como 15% das construções de armazéns são escritórios, quando começamos a participar de outros tipos de obra, já tínhamos experiência de 350 mil m de escritórios (já que havíamos construído 2,5 milhões de m2 de armazéns). Com uma diferença: quando se fala em prédios de escritórios, normalmente projeta-se um andar-tipo e depois se multiplica pelos 24 andares. No nosso caso, tínhamos 350 mil m de escritórios únicos, todos projetados um a um.

E o que isso trouxe de diferença?
Os escritórios de armazéns nos trouxeram uma experiência muito grande de layout, de como projetar. Todo mundo que projeta escritórios verticais projeta o prédio em função do terreno e das divisas e não em função do uso. E nós, quando projetávamos escritórios em armazéns, fazíamos em função do uso do escritório e não em função das divisas. E isso fez com que nossos escritórios tivessem o dobro de eficiência, no mínimo, em relação aos outros. No final da década de 90, quando percebemos que nossos escritórios tinham um diferencial da excelente eficiência ocupacional, entramos fortemente no segmento e aí se deu início a uma trajetória de escritórios exclusivos e não escritórios e armazéns juntos.

Foi quando construíram os edifícios corporativos que hoje são as sedes da Vivo?
Sim. Nossa empresa crescia a uma ordem de 30% a 40% ao ano. Mas éramos bastante low-profile. Só que começamos a ter um porte tão grande que só o boca-a-boca não era mais suficiente para trazer tanto cliente. E veio o advento da concorrência: empresas internacionais, criação de fundos, investimentos em outras construtoras. Chegou um instante em que resolvemos nos abrir ao mercado. Nos gabamos de ter as maiores obras industrias, que são as indústrias têxteis da Coteminas, construídas há 12 anos, com 70 mil m.

E como chegaram a segmentos tão distintos como imobiliário e até gestão de estaleiro para a construção de plataformas offshore?
Em 2002/2003, num determinado instante, criamos uma holding e dividimos a empresa para criar segmentos distintos e para ser percebido pelo mercado, cada um com seu expertise. O core-business da empresa, que é a W Torre Construtora, virou a grande prestadora de serviços para todos os outros núcleos. Depois criamos a empresa patrimonialista, a empresa que tem o capital, a WTorre Empreendimentos; depois, já tínhamos ido ao México e tido muito sucesso na construção de dois grandes armazéns. Vimos que outra alternativa era criar uma imagem da companhia na América Latina e começamos a prospectar outros países.